Category: Fakulti Pengurusan


Oleh: A. Amri

Pentadbir IPTA yang Cemerlang

               Pentadbir cemerlang pemangkin dinamisme pengajian tinggi. Begitulah tajuk ucaptama yang telah disampaikan oleh Datuk Ab. Rahim, Ketua Setiausaha Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia dalam Seminar Kebangsaan Pentadbir IPTA Malaysia 2011 atau SKIM ’11 pada 23 Jun 2011. Seminar yang mengumpulkan lebih 100 orang peserta dari pelbagai Institut Pengajian Tinggi Awam itu telah berjaya membawa semangat baru kepada para pentadbir universiti bagi meningkatkan sumbangan ke arah menjadikan Malaysia sebuah hub pengajian tinggi bertaraf dunia.

Dalam ucapan beliau, Datuk Ab. Rahim telah menjelaskan peranan pentadbir universiti secara khususnya dan arah tuju pengajian tinggi negara. Menurut beliau, peranan para pentadbir adalah sama penting dengan peranan pensyarah dan turut menyumbang kepada perubahan dalam masyarakat. Sebagai penggerak kepada sesebuah universiti, pentadbir sewajarnya dianggap sebagai rakan kongsi dari aspek takbir urus dan govenan. Ini kerana peranan pentadbir sebagai perancang, pelaksana dan pemantau strategik di IPTA yang akhirnya akan menyumbang kepada tercapainya sasaran perkhidmatan yang bertaraf dunia menjelang tahun 2015.

Bagi menjana modal insan berprestasi tinggi pula, ciri-ciri berikut perlu ada dalam setiap pentadbir universiti:

  • Berfikiran strategik – Cara berfikir pentadbir tidak boleh lagi seperti robot yang diprogramkan untuk melakukan tugas A hingga Z, sebaliknya perlu dinamik dan mampu menerobos sempadan kebiasaan melalui kekuatan minda yang analitis dan kritis.
  • Amalan nilai yang kuat – Pentadbir yang perkasa mempunyai sistem nilai yang kukuh dalam diri bagi mengubah sikap negatif kepada positif.
  • Integriti – Integriti terbit daripada sistem nilai dan adalah sifat yang membezakan seorang pentadbir yang bertanggungjawab dan pentadbir yang menyalahguna kuasa di tempat kerja.
  • Transformational leadershipKepimpinan yang mampu menangani perubahan, malah mendepani perubahan akan membawa organisasi ke mercu jaya.
  • Empowered – Penghak-upayaan melancarkan proses perkhidmatan dan meningkatkan nilai serta motivasi setiap kakitangan.
  • Berupaya membangunkan bakat organisasi – Setiap individu adalah berbeza dan mempunyai kekuatan tersendiri. Kepimpinan harus bijak membangunkan kekuatan setiap individu dalam organisasi, sekaligus membangun kemampuan sumber utama organisasi iaitu insan.
  • Kreatif and inovatif – Negara-negara maju menjadikan kreativiti dan inovasi sebagai teras kepada penambahbaikan berterusan dalam perkhidmatan.
  • Noble – Pentadbir yang berdedikasi tidak mementingkan diri malah mengutamakan kepentingan organisasi semasa bertugas.

 

Transformasi

Datuk Ab. Rahim seterusnya mengupas apakah transformasi yang sering dilaung-laungkan oleh kerajaan dari perseptif pembangunan insan. Di sebalik mengutarakan secara terperinci pelan transformasi kerajaan, beliau memfokus kepada asas yang menggerakkan transformasi tersebut iaitu keupayaan insan sebagaimana dinyatakannya, ‘the empire of the future is the empire of the mind’. Mindset atau cara berfikir seseorang merupakan kunci kepada transformasi diri dan organisasi.

Sebagai panduan kepada pentadbir IPTA, Datuk Ab. Rahim telah membawakan 5 cara berfikir yang dikemukakan oleh Howard Gardner dalam buku ‘5 Mind for The Future’. Cara berfikir tersebut adalah seperti berikut:

  • The Disciplined Mind – Berupaya menjadi pakar dalam bidangnya dan untuk tujuan ini perlukan disiplin bagi mencapainya.
  • The Synthesizing Mind – Berupaya mensintesis maklumat dengan baik dan menyampaikan maklumat yang jelas kepada orang lain.
  • The Creating Mind – Berupaya mencipta sesuatu yang baru dan tidak terikat dengan idea sendiri.
  • The Respectful Mind – Berupaya menghormati perbezaan yang terdapat sesama manusia.
  • The Ethical Mind – Berupaya membuat tindakan yang betul dan tidak mengutamakan kepentingan diri.

Melalui Model Transformasi Individu yang disampaikan oleh Datuk Ab. Rahim, mindsetting merupakan faktor dalaman yang menggerakkan proses transformasi diri. Proses yang dimaksudkan adalah muhasabah diri (analisis SWOT), penetapan visi dan misi, merancang transformasi diri (road-map) serta penilaian semula diri (review and re-evaluate). Rajah berikut adalah ringkasan kepada langkah-langkah melaksanakan transformasi minda:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Faktor Kegagalan Transformasi

Secara ringkasnya beliau menyenaraikan faktor-faktor yang boleh menyebabkan kegagalan melaksanakan transformasi diri iaitu:

1. Kurang disiplin diri dan komitmen,

2. Tiada matlamat hidup yang jelas,

3. Kurang inisiatif memenangi hati dalam organisasi,

4. Kurang budaya ilmu,

5. Suka berada di zon selesa,

6. Kurang budaya kesegeraan (sense of urgency),

7. Kurang kepimpinan transformasional dalam organisasi.

Oleh: A. Amri

Sudah lima tahun berlalu sejak Tan Sri Jamaluddin Ahmad Damanhuri, bekas Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam Malaysia menulis tentang budaya kerja berprestasi tinggi dalam buku beliau bertajuk ‘Merealisasikan Harapan’. Hari ini, harapan beliau telah beransur-ansur menjelma menjadi realiti. Kendati begitu, budaya kerja berprestasi tinggi dalam kalangan pentadbir universiti, khususnya para pegawai belum lagi dijiwai secara serius.

Hal ini terjadi kerana suasana di institusi pengajian tinggi memberi kesan dikotomi kepada pegawai universiti. Pertama, oleh kerana universiti adalah institusi pengajian tertinggi untuk mencari ilmu, para pegawai turut dikesani oleh suasana ilmiah yang membantunya turut bersemangat mendalami ilmu pengetahuan. Sebaliknya, kehadiran cerdik pandai dalam hirarki pentadbiran, malah tumpuan berlebihan yang diberikan kepada pensyarah secara tidak sedar telah meletakkan kakitangan pentadbiran di kedudukan kelas kedua. Kesan kedua ini menyebabkan motivasi para pegawai menjunam jatuh.

Lumrahnya, pembangunan sumber manusia difokus kepada kakitangan akademik. Walaupun kakitangan bukan akademik tidak dikesampingkan terus dalam perancangan strategik universiti, pengurusan tertinggi gagal melihat potensi dan kepentingan kakitangan bukan akademik sebagai jentera penggerak sesebuah universiti. Bekas Pengarah Bahagian Pengajian Tinggi UNESCO, Marco Antonio R. Dias, pernah menyatakan, “The expertise of this level of personnel (middle management) is essential for the successful implementation of managerial change and the capacity to sustain its desired results”.

Walaupun penekanan demi penekanan diberi oleh pihak kerajaan terhadap pembangunan sumber manusia, peningkatan kerjaya, kepimpinan dan pelapis kepimpinan, kebanyakan universiti masih terus menerus memfokus kepada kuantiti pensyarah berkelulusan PhD, penjenamaan (image branding) dan penyelidikan untuk pengkomersilan. Walaupun tidak dinafikan kepentingan semua itu dalam mengejar kedudukan ranking 100 universiti teratas, asasnya tidak memungkinkan selagi jentera pengurusan tidak dipupuk dengan nilai dan budaya kerja berprestasi tinggi.

 

Hala Tuju Pengurusan di IPTA

Dalam satu ucapan beliau di hadapan pegawai-pegawai perkhidmatan awam pada Mac 2010, Ketua Setiausaha Negara, Tan Sri Mohd Sidek Hassan berharap agar penambahbaikan dan transformasi dapat dilaksanakan dengan cepat dan pantas dalam perkhidmatan awam selari dengan tuntutan semasa dunia global. Justeru, ketua-ketua sektor awam perlu prihatin kepada keperluan semasa bagi menjadikan pegawai-pegawai mereka sebagai ‘world-player’ melalui pembangunan sumber manusia yang berterusan dan gaya pengurusan yang ‘up to date’.

Dalam majlis yang sama Y.A.B. Perdana Menteri juga menggesa agar ‘continuous education’, ‘skills upgrading’, ‘succession planning’ dan ‘career advancement’ diberi perhatian serius. Sebagai penggerak kepada dasar dan proses dalam sesebuah universiti, pegawai pentadbiran juga perlu mengakomodasi suasana ilmiah di kampus dengan cara tersendiri. Pegawai-pegawai pentadbiran di universiti perlu dibentuk menjadi pekerja yang berfikir atau ‘thinking managers’. Pekerja yang berfikir inilah yang akan menjadikan sesuatu proses lebih efisien dalam organisasi. Malangnya, pekerja yang berpengetahuan dan berfikir ini hanyalah golongan minoriti dalam sesebuah organisasi. Hal ini diakui oleh ‘guru pengurusan’, Peter Drucker dalam bukunya ‘The Effective Executive’.

Persoalan pokok yang perlu difikirkan oleh pihak pengurusan universiti adalah pegawai yang bagaimanakah hendak dibentuk untuk mentadbir universiti? Dalam hal ini, pengurusan tertinggi perlu memainkan peranan penting memandu hala tuju jentera pengurusan dan pentadbiran universiti. Kajian mendapati bahawa organisasi yang dapat menjana dan mengekalkan budaya kerja cemerlang mempunyai barisan pengurus yang berupaya menetapkan ekspektasi yang jelas, menggalakkan semangat kekitaan, melibatkan kakitangan dalam pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah serta membudayakan pembelajaran dan peningkatan kemahiran.

Tan Sri Jamaluddin (2005) menyatakan bahawa pasukan kerja berprestasi tinggi dapat dibangunkan melalui sistem organisasi yang dinamik. Ia merangkumi latihan, pembangunan pasukan kerja dan budaya kerja berteraskan penambahbaikan berterusan dalam aspek pelaksanaan tugas di semua peringkat. Menurut beliau lagi, warga kerja berprestasi tinggi mempunyai keupayaan untuk mengharmonikan objektif kendiri dan organisasi agar matlamat dan visi sektor awam tercapai.

Justeru, pengurusan tertinggi sesebuah IPTA harus meletakkan agenda memperkasakan kakitangan pentadbiran dengan menggalakkan pembangunan diri kakitangan dengan cara menetapkan hala tuju yang realistik, menggalakkan inovasi, membangunkan kepimpinan dan bergerak sebagai satu pasukan. Seterusnya, pihak universiti harus memberi peluang kepada kakitangan yang cemerlang memaksimumkan sumbangan dengan menghargai dan mengiktiraf idea serta pandangan mereka. Akhirnya, pihak universiti juga berperanan mengekalkan motivasi dengan menyediakan persekitaran yang kondusif.

 

Memperkasa Pegawai Tadbir Universiti

Selaras dengan dasar kerajaan agar membudayakan inovasi dan kreativiti dalam sektor awam bagi mencapai sebuah negara berpendapatan tinggi dan maju, seseorang pegawai tadbir tidak lagi boleh selesa dengan kedudukan sebagai pentadbir. Generasi pentadbir era baru perlu berfikir seperti seorang ahli korporat, iaitu untung-rugi organisasi bergantung kepada kecekapan beliau menguruskannya. Dengan yang demikian, pentadbir akan menghayati prinsip ‘value for money’ yang sering diwarwarkan oleh Y.A.B. Perdana Menteri kita.

Seorang pegawai universiti bukan sahaja harus tahu selok-belok urus tadbir, bahkan mampu memimpin dengan karisma tersendiri iaitu mengutamakan kecemerlangan diri dan organisasi dari segi produktiviti dan sentiasa memberi dorongan, bimbingan, motivasi serta menjaga kebajikan subordinat. Beliau bukan sekadar bijak mencungkil bakat tetapi juga bijak mengasah bakat subordinatnya. Ciri lain yang perlu ada pada generasi baru pentadbir ialah berani membuat perubahan dan mengetengahkan inovasi baru dalam pentadbiran.

Selain itu, pentadbir di universiti harus juga berani menjalankan penyelidikan dan menambahbaik sesuatu proses kerja secara berterusan. Ini selari dengan prinsip ‘Total Quality Management’ atau TQM yang mula-mula diperkenalkan oleh Tun Ahmad Sarji semasa beliau menjadi Ketua Setiausaha Negara. Jika kita pandang ke Timur, orang Jepun yang mementingkan kualiti sentiasa mencari jalan untuk melakukan penambahbaikan yang berterusan. Mereka percaya bahawa apa sahaja boleh ditambahbaik. Kepercayaan ini adalah falsafah dalam pengurusan mereka.

Budaya penambahbaikan di Jepun amat sinonim dengan istilah ‘kaizen’ (penambahbaikan berterusan). Malah, di syarikat-syarikat besar Jepun, amalan ‘mini-kaizen’ membantu dalam meningkatkan kualiti sesuatu proses. Mini kaizen adalah penambahbaikan yang kecil tetapi berterusan dan idea-idea penambahbaikan datang dari kakitangan peringkat bawahan hingga pertengahan. Syarikat seperti Canon memperuntukkan setengah jam sehari untuk kakitangan senior berfikir tentang inovasi baru yang boleh menambahbaik proses. Ia dinamakan ‘masa kaizen’.

Sebagai konklusi, seorang pegawai universiti harus mempersiapkan diri dengan ilmu pengetahuan, sesuai dengan kedudukannya di institusi pengajian tinggi. Melalui ilmu, ia mampu menjadi pengurus yang berfikir. Seterusnya seorang pegawai bukan lagi sekadar menerima arahan, malah berfikir untuk mengembangkan ilmu. Cetusan ilmu itulah yang menghasilkan inovasi dan kreativiti. Akhirnya profesion kepegawaian di IPTA akan disegani dan dihormati sebaris dengan kakitangan akademik.

Oleh: A. Amri

Transformasi Modal Insan dalam Universiti

Selaras dengan agenda transformasi sektor awam yang telah dilancarkan oleh kerajaan Malaysia pada awal tahun 2010 lalu, pihak pengurusan institusi pengajian tinggi di Malaysia juga perlu melihat kembali secara serius strategi pengurusan sumber manusia di universiti. Apa yang sering dititikberatkan adalah kecemerlangan akademia dan tenaga pengajar, namun satu faktor yang sering dipandang sebelah mata adalah pembangunan kakitangan bukan akademik.

Tidak dinafikan bahawa pembangunan kakitangan bukan akademik menjadi perhatian pihak pengurusan universiti, tetapi sejauh mana ia dijadikan agenda utama yang mendasar dalam proses transformasi? Sebagai contoh, rata-rata apabila disebut tentang pembaharuan dalam urus tadbir bagi melahirkan modal insan bermentaliti kelas pertama atau berprestasi tinggi, aspek yang diulas adalah tentang keperluan membangunkan kemahiran dan pengetahuan kakitangan, selain pembelajaran sepanjang hayat. Sejauh mana keberkesanan sistem pengurusan sumber manusia dalam melahirkan modal insan yang diwarwarkan? Adakah pihak universiti mensasarkan suatu pelan transformasional yang menyeluruh terhadap kakitangan bukan akademik sebagaimana dilakukan terhadap kepimpinan universiti, kakitangan akademik dan pelajar?

Inovasi yang melibatkan pembangunan kakitangan bukan akademik amat kurang berbanding inovasi dalam pembangunan kakitangan akademik, kepimpinan universiti dan pelajar universiti. Jika dilihat secara mikro, kakitangan pentadbiran di peringkat pertengahan (middle management) misalnya, kurang menerima impak transformasi yang dijalankan oleh pihak universiti sedangkan mereka ini yang menjadi penggerak kepada pelan transformasi dari segi operasional. Hal ini mungkin berbeza di kementerian atau di jabatan-jabatan kerajaan lain kerana hampir keseluruhan jentera pentadbiran adalah kakitangan bukan akademik dan hasil produk adalah output perkhidmatan kementerian atau jabatan itu sendiri.

Walau bagaimanapun di universiti keadaannya berbeza. Rata-rata nisbah kakitangan bukan akademik berbanding kakitangan akademik adalah antara 40:60, 50:50 atau 60:40. Ini bermakna kakitangan bukan akademik menyumbang 40-60% tenaga dalam membangunkan kecemerlangan universiti. Oleh itu, perhatian serius harus diberikan terhadap pembangunan sumber ini dan bukan sekadar melepaskan batok di tangga.

Pelan Strategik Pembangunan Sumber Manusia

Pakar-pakar pengurusan meletakkan perancangan strategik sumber manusia sebagai salah satu agenda penting dalam abad ke-21. Ia merupakan ‘road-map’ kepada pembangunan pengetahuan, kemahiran dan sikap pekerja. Tanpanya, sumber manusia sesebuah organisasi tidak akan terfokus dalam mencapai hala tuju organisasi.

Harrison (1997) mendefinisikan pembangunan modal insan strategik sebagai “penyediaan latihan, aktiviti pembangunan dan pembelajaran yang direkabentuk untuk meningkatkan penggunaan modal insan dan menyumbang secara berkesan ke arah pencapaian objektif organisasi.” Pembangunan strategik biasanya adalah satu proses jangka panjang yang dilakukan di peringkat organisasi selaras dengan perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi tersebut.

Oleh itu dapat disimpulkan bahawa pembangunan strategik sumber manusia melibatkan proses pembangunan kompetensi dalam jangka panjang secara terancang yang akhirnya menyumbang kepada pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Ia adalah ’win-win situation’ kepada pekerja dan organisasi. Pembangunan sumber manusia secara strategik mampu memastikan kompetensi dan produktiviti pekerja di sesebuah organisasi sentiasa berada di tahap yang tinggi.

Pelan strategik pembangunan sumber manusia hanya akan berguna kepada sesebuah organisasi apabila ia selari dengan pelan strategik organisasi yang sedia ada dan dapat menangani isu-isu mendasar agar pekerja kekal bermotivasi, komited dan efisien. Antara isu-isu yang harus diambil kira dalam pelan strategik adalah:

  • Isu keadilan
  • Pelan penggantian (succession plan)
  • Peningkatan kemahiran dan pengetahuan pekerja
  • Ganjaran dan pengiktirafan terhadap sumbangan pekerja
  • Pelan laluan kerjaya

Apa yang paling penting dalam membangunkan suatu pelan strategik sumber manusia ialah ia harus diterima oleh keseluruhan organisasi. Ini dapat memastikan pelaksanaan pelan disokong dan didokong 100% oleh keseluruhan warga organisasi untuk memperolehi hasil yang diharapkan. Bagi memastikan pelan yang dibentuk mendapat sokongan warga organisasi, 5 perkara berikut wajar dilakukan:

  • Berunding dengan semua pemegang saham (stake holders) yang terlibat dala pelan strategik tersebut.
  • Memfokus kepada manfaat-manfaat yang dapat dijana daripada pelan tersebut.
  • Mendapat maklum balas terhadap pelan strategik daripada semua pekerja
  • Memastikan output boleh dinilai dan dipantau
  • Memberi kefahaman kepada pekerja melalui kursus-kursus induksi

Halangan-halangan dalam Kejayaan Pelan Strategik Sumber Manusia

Perancangan yang bagus tetapi tidak membuahkan hasil tiada bezanya dengan sebuah perancangan yang tidak bagus. Sebaik manapun sesebuah perancangan, pihak yang merancang perlu berhati-hati agar pelaksanaannya tidak terbantut. Berikut adalah 5 ’jerangkap samar’ dalam perancangan strategik sumber manusia:

  • Pihak pengurusan tidak meramal perubahan dalam organisasi dan persekitaran
  • Pihak pengurusan kurang mahir mengurus perubahan
  • Pihak pengurusan tidak memantau keberkesanan staf kompetensi staf
  • Pengurusan tertinggi kurang memberi komitmen
  • Komitmen staf yang rendah kerana ’breakdown’ dalam komunikasi

Oleh: A. Amri

Tidak ramai yang biasa dengan istilah ‘succession planning’ atau pelan penggantian. Secara umumnya, pelan penggantian merujuk kepada proses untuk mengenalpasti dan membangunkan sumber manusia, khususnya dalam kalangan kakitangan sesebuah organisasi bagi mengisi jawatan-jawatan utama dan kritikal organisasi tersebut.

Pelan penggantian memfokus kepada segolongan kakitangan yang berpotensi untuk digilap bakat dan keupayaannya untuk mencapai visi sesebuah organisasi. Pelan penggantian memberi manfaat kepada individu yang berpotensi dari segi pengembangan kerjaya mereka. Ini bermakna pelan penggantian memberi satu situasi menang-menang (win-win) kepada kedua-dua pihak. Ia adalah satu padanan antara keperluan futuristik organisasi dan aspirasi pekerja.

Perancangan untuk penggantian bukan semata-mata untuk mengisi jawatan-jawatan kritikal, bahkan ia boleh disifatkan sebagai satu kaedah strategik meletakkan seseorang pada tempatnya atau ’the right person for the right job’. Ia berkait rapat dengan pembangunan kepimpinan dan peranan pimpinan tertinggi dalam sesebuah organisasi.

Walaupun lazimnya pelan penggantian hanya menjadi amalan syarikat-syarikat korporat, tidak mustahil juga ia boleh diimplimentasi di institusi-institusi lain seperti di universiti. Menurut kajian yang dijalankan oleh Dr. Estepp dari Appalachian State University, lebih 60% responden yang menjawab soal selidik beliau berkaitan keberkesanan amalan pelan penggantian di institusi pengajian tinggi bersetuju bahawa pelaksanaannya di universiti boleh berjaya. Bahkan, sebenarnya Pekeliling Perkhidmatan Awam Bilangan 3 Tahun 2006 telah menggariskan panduan bagi proses pelaksanaannya.

Empat Langkah Bagi Keberkesanan Pelan Penggantian.

Pertama, mengenalpasti jawatan kritikal yang perlu dipenuhi. Pihak pengurusan tertinggi perlu menentukan apakah kriteria yang diperlukan bagi seseorang individu untuk mengisi jawatan kritikal tersebut agar dia boleh berfungsi secara optimum di posisi tersebut. Pengurusan tertinggi juga harus menganalisa perancangan jangka panjang dan membuat ’forecasting’ kekosongan perjawatan pada masa hadapan.

Kedua, menghebahkan kepada organisasi tentang pelan penggantian. Langkah ini perlu agar setiap individu yang bakal terlibat dalam proses pelan penggantian tahu matlamat ia dilakukan. Justeru, ia memudahkan pelaksanaannya dijalankan kerana semua pihak memahami dan memberi kerjasama yang sepatutnya. Bahkan, budaya pembelajaran dan kerja berprestasi tinggi menjadi antara faktor kepada kejayaan pelan penggantian.

Ketiga, mengenalpasti calon berpotensi. Bagi mengetengahkan calon-calon pelapis yang sesuai, satu ’pool’ yang terdiri daripada pegawai pengurusan profesional wajar diwujudkan. Untuk tujuan ini, suatu ’search committee’ diwujudkan terlebih dahulu. Peranan ’search committee’ ini adalah menggariskan kriteria calon, mengkaji keperluan perjawatan strategik, mengenalpasti kursus-kursus khas (roadmap) bagi pembangunan calon, menyenaraipendek calon yang layak serta memastikan pelan penggantian berjalan lancar berdasarkan hala tuju organisasi. Perlu diingatkan bahawa peranan search committee ini bukan semata-mata mengenalpasti calon untuk kenaikan pangkat.

Keempat, memastikan proses penggantian yang adil. Di mana-mana organisasi sekalipun, ketelusan dan keadilan adalah tiang seri yang mengekalkan kestabilan organisasi. Apatah lagi apabila melibatkan soal penilaian dan pembangunan kerjaya. Oleh itu, ketelusan dalam pelaksanaan pelan penggantian memastikan ia diterima dengan baik oleh seluruh organisasi.

Isu-Isu dalam Pelaksanaan Pelan Penggantian.

Sistem penggiliran kerja

Bagi memastikan seseorang pegawai mempunyai pengalaman yang menyeluruh mengenai sesuatu operasi dalam organisasi, sistem penggiliran kerja diwujudkan. Melalui sistem ini seorang kakitangan akan digilirkan di pelbagai jabatan antara tiga hingga lima tahun. Penggiliran di pelbagai jabatan boleh memastikan seseorang yang bakal dinaikkan ke tingkat jawatan yang lebih tinggi mempunyai pemahaman yang menyeluruh dalam operasi-operasi asas sebuah organisasi.

Masalah yang timbul melalui sistem ini adalah penempatan yang bias berdasarkan semangat kronisme. Bagi individu yang tidak ’sekepala’ atau menjadi saingan akan ditempatkan di jabatan atau bahagian yang akan menenggelamkan bakatnya dan seterusnya menjatuhkan motivasi kerja individu tersebut. Sebaliknya, individu yang menjadi kroni akan ditempatkan di jabatan atau bahagian yang utama.

Selain masalah bias, menggilirkan seseorang pegawai di pelbagai jabatan setiap kurang daripada tiga tahun misalnya, akan menjadikannya tidak pakar dalam sesuatu operasi. Ini kerana tempoh bagi seseorang menjadi pakar dalam sesuatu tugasan mengambil masa tidak kurang tiga tahun. Bahkan, pelan penggantian sebenarnya bertujuan untuk melatih pakar bagi jawatan strategik sebagaimana amalan syarikat-syarikat gergasi seperti Toyota dan Dell.

Bagi mengatasi masalah ini, program ’attachment’ atau sangkutan boleh dijalankan bagi memberi pendedahan kepada seseorang tanpa mengganggu laluannya menjadi pakar dalam sesuatu tugas. Misalnya, sangkutan selama tiga hingga enam bulan di jabatan-jabatan lain tetapi kebanyakan masanya ditempatkan di jabatan yang membolehkannya menggunakan kemahiran, minat dan bakatnya secara optimum.

Syarat kenaikan pangkat

Oleh kerana proses pelan penggantian tidak boleh disamakan dengan proses kenaikan pangkat biasa, maka kaedah yang digunapakai perlu disesuaikan dengan matlamat pelan penggantian. Bagi sistem kenaikan pangkat biasa, seseorang pegawai perlu melalui ujian-ujian kompetensi seperti PTK, melalui penggiliran yang banyak dan akhirnya temuduga setelah kekananannya telah jelas.

Namun, untuk satu ’pool’ pegawai yang dipilih untuk menyandang jawatan-jawatan strategik sesebuah jabatan, pilihan untuk sampai ke jawatan strategik perlu diperluas melangkaui kaedah kenaikan pangkat biasa. Sebagai contohnya, individu-individu yang telah dikenalpasti oleh ’search committee’ akan diberi latihan khusus berdasarkan kekuatan dan bakat semulajadinya sebagaimana yang dicadangkan oleh Dr. R. M. Fulmer, seorang pakar dalam pengurusan sumber manusia.

Pegawai yang mempunyai pencapaian akademik atau kemahiran yang luar biasa juga boleh mengambil laluan ’fast-track’ untuk mendaki tangga organisasi. Pegawai yang telah dikenalpasti perlu diberi kepercayaan mengetuai projek-projek khusus sebagai kaedah menggilap kepimpinannya. Kejayaan dalam mengepalai sesuatu tugasan merupakan satu indikator tahap kesediaanya menerima jawatan yang lebih tinggi.

Bahkan, kaedah temuduga juga boleh dimansuhkan. Ini kerana penilaian sehala iaitu dari atas ke bawah sudah ketinggalan zaman kerana ia terdedah dengan bias dan kronisme. Mutakhir ini, penilaian secara 360 darjah (Maxwell) lebih praktikal bagi mengelakkan bias. Contohnya, seseorang individu dinilai oleh kepimpinan atasan, subordinat di bawahnya serta rakan sekerjanya. Melalui kaedah penilaian dari segenap sudut dan persepsi ini boleh menjadikan seseorang menjadi lebih berintegriti dan berakauntabiliti.

Kesimpulan

Sebagai rumusan kepada artikel ini, penulis mencadangkan beberapa perkara bagi memastikan sistem pelan penggantian dapat dilaksanakan dengan jayanya di sesebuah institusi pengajian tinggi seperti di universiti. Pertama, bezakan dengan jelas antara pelan penggantian dan kenaikan pangkat biasa. Kedua, utamakan pembangunan kepakaran kakitangan melalui kursus bersistematik dan sistem mentoring.

Ketiga, ambil kira pandangan pegawai yang dinilai. Syarikat IPAT yang berpengalaman lebih 50 tahun dalam urusan sumber manusia, mencadangkan agar pekerja sendiri meluahkan minat mereka dalam proses pelan pengantian. Langkah terakhir ini bertujuan memastikan minat dan kebolehan dimanfaatkan secara optimum dalam organiasi. Akhir sekali, pastikan kajian keberkesanan dan penambahbaikan diambil dari semasa ke semasa.

Oleh: A. Amri

Kita hidup dalam sistem yang tertutup. Kita tidak diajar untuk berfikir di luar kotak. Keberanian kita dilunturkan dengan peraturan yang tiada tolak ansur. Siapa punya peraturan? Tentulah peraturan yang direka oleh tangan manusia itu sendiri.

Kita selalu digesa untuk berfikir secara kreatif dan kritis. Namun, kita sendiri yang tidak menyuburkan budaya berfikiran kreatif dan kritis. Akhirnya kita hanya tahu berfikir dalam kotak yang sempit. Tidak sama orang yang tahu dan orang yang faham. Orang yang tahu hanya menghafal. Orang yang faham boleh mentafsir, menganalisa dan mengaplikasikan pengetahuan secara inovatif.

Satu contoh yang paling jelas dalam pentadbiran awam adalah dalam sesi temuduga perjawatan. Calon yang ditemuduga dianggap berkebolehan apabila ia boleh mengeluarkan kembali fakta-fakta sejarah dan tahu isu-isu semasa. Calon mungkin diminta memberi pandangan berkaitan isu-isu semasa tetapi jawapannya hanya benar dalam kerangka arus perdana. Ini bermakna jawapan yang diharapkan hanya setuju atau tidak.

interbiu

Jika isu yang ditanya adalah berkaitan pembelajaran dalam sains dan matematik. Jawapan selain dari ‘ia baik untuk meningkatkan bahasa Inggeris’ tidak boleh digunapakai. Saya mempunyai pengalaman tersendiri dengan penemuduga dari Kementerian dan Jabatan Pendidikan semasa di bangku sekolah. Saya ditanya berkaitan mengapa orang Melayu mundur. Jawapan saya yang berusia 17 tahun ketika itu adalah kerana orang Melayu tidak diajar berdikari dan tiada satu ‘force’ yang boleh memberi anjakan untuk orang Melayu berusaha lebih gigih seperti bangsa Cina.

Saya melawan arus. Oleh kerana jawapan saya itu, saya ditohmah sebagai pengkhianat bangsa! Selang setahun selepas itu, Tun Dr Mahathir mengumumkan dasar meritokrasi kerana ia perlu untuk mengurangkan kebergantungan orang Melayu kepada ‘tongkat’ Kerajaan. Nah! Di mana pegawai-pegawai yang menggelar saya pengkhianat bangsa itu? Mengapa tidak membantah saranan Tun itu? Semuanya kerana budaya ‘yes bos’. Tidak boleh berfikir tetapi hanya menurut.

Berbalik kepada proses temuduga perjawatan. Selain dari jawapan yang perlu mengikut skrip penemuduga, faktor akademik juga sangat rigid. Adakah jumlah markah dalam sekeping kertas boleh menyimpulkan kebolehan seseorang. Saya kata tidak! Tetapi inilah yang dipegang dengan begitu kuat sehingga tiada unsur timbang-tara. Alasan mencari kualiti bagi saya tidak relevan. Bahkan di barat, syarikat-syarikat gergasi mahukan pekerja yang pernah mengalami kegagalan. Mengapa? Kerana orang yang gagal bisa belajar dari kegagalan dan orang yang tidak pernah gagal belum tentu boleh menghadapi kegagalan.

einsteinBayangkanlah jika Albert Einstein masih hidup, beliau mungkin tidak diterima menjadi pensyarah di mana-mana universiti di Malaysia. Penemuduga akan meneliti rekod sekolah beliau dan mendapati bahawa beliau bukan pelajar yang berdaya maju dalam pelajaran. Benar, kerana beliau hanya banyak berimaginasi. Inilah kekuatan beliau sehingga terciptanya teori E=mc2!

Di barat, majikan tidak meletakkan akademik sebagai faktor pemilihan utama seorang calon. Ia sekadar salah satu faktor. Apa yang dicari adalah seorang yang boleh berfikir dengan kreatif, boleh berdikari, menunjukkan ciri sedia menambahbaik diri dan berani mencuba. Inilah perbezaan dengan sistem yang kita gunapakai. Natijahnya, pentadbiran awam dipenuhi dengan orang yang hanya menurut perintah tetapi kurang orang yang boleh melakukan transformasi.

Imbangan Kuasa

hakim

‘Check and balance’. Ungkapan inilah yang mula-mula terbit di minda penulis apabila mendengar kisah seorang sahabat yang rasa teraniaya di tempat kerjanya. Dalam sistem organisasi pentadbiran konvensional, jawatan adalah kuasa. Lebih tinggi jawatan seseorang, lebih besar juga kuasa yang dimiliki.

Jika kuasa digunakan dengan seadilnya, maka organisasi akan menikmati manfaat yang besar. Sebaliknya jika wujud ketidakadilan yang berleluasa dalam organisasi, seluruh struktur akan runtuh dalam jangka masa panjang. Apabila moral pekerja menurun, mutu kerja turut jatuh. Keseluruhannya organisasi akan lumpuh!

Lalu bagaimanakah kaedah yang paling baik untuk mengimbangi penyalahgunaan kuasa yang boleh membawa kesan buruk pada organisasi ini? Solusi kepada permasalahan ini bukanlah semudah A-B-C.

Sistem yang digunapakai sekarang telah terlalu lama bertapak. Lapisan pengurusan tertinggi yang sedang merasai puncak kekuasaan melalui jawatan yang disandang tidak akan melepaskan kuasa mereka sewenang-wenangnya. Akibatnya, jawatan akan terus-menerus menjadi rebutan dengan apa cara sekalipun. Amanah dan tanggungjawab hilang dari definisi ’jawatan’. Yang tinggal hanyalah kuasa.

Bagi merungkai permasalahan pengimbangan kuasa ini, semua pihak perlu meningkatkan kesedaran terhadap konsep integriti, akauntabiliti dan keprofesionalan. Tanpa kesedaran, mustahil perubahan boleh berlaku.

Pengurusan tertinggi perlu ada kesedaran tentang kepentingan kuasa diagihkan agar keadilan dalam organisasi terpelihara. Sebagai contohnya, dalam pentadbiran negara, wujud 3 komponen iaitu kehakiman, eksekutif dan lagislatif. Hal yang sama juga boleh dipraktikkan oleh sesebuah organisasi dalam pentadbiran awam atau swasta. Pokoknya, tiada satu individupun yang sepatutnya ada keistimewaan kuasa mutlak dan tiada serendah-rendah kakitangan yang boleh dianiaya.

Bersikap Profesional

Oleh: A.Amri

Salah satu kepuasan semasa bekerja adalah dapat melaksanakan tanggungjawab tanpa campur tangan orang lain. Apatah lagi campur tangan orang atasan atau ‘bos’. Apabila kita melantik seseorang dalam organisasi bermakna kita memberi kepercayaan kepadanya untuk melaksanakan sesuatu bidang tugas. Budaya berbincang dan bermesyuarah baik untuk organisasi kerana keputusan dapat diambil secara bersama.

Namun, jika hanya tanggungjawab pelaksanaan diberi kepada seseorang tetapi keputusan akhir dibuat oleh orang lain, ia mengundang kepada perpecahan dalam organisasi. Pihak pengurusan tertinggi perlu bersikap profesional. Walau apapun jawatan di dalam organisasi, kepercayaan adalah perkara penting. Ia mempengaruhi kepuasan kerja seseorang kakitangan. Kepuasan bekerja pula adalah faktor dalam pencapaian kerja.

Inilah antara isu-isu dalam hubungan majikan-pekerja atau ketua-orang bawahan yang perlu diambil perhatian. Kurangkan perselisihan, tingkatkan persefahaman. Insya Allah, kita mampu jika kita mahu!

Oleh: A. Amri

Dalam sesebuah organisasi terdapat pelbagai watak manusia. Kepelbagaian ini kadangkala memberi kebaikan dan kadangkala pula membawa keburukan. Kebaikannya adalah jika diberikan tugas tertentu kepada individu yang sesuai dengan wataknya, ia akan menghasilkan kesan yang maksimum. Keburukannya pula, apabila ada ramai watak dalam organisasi tersebut mewujudkan perselisihan faham kerana masing-masing mempertahankan sifat dan prinsip masing-masing tanpa kompromi.

Walaubagaimanapun, artikel kali ini akan memfokus kepada kesesuaian tugas dengan watak dalam organisasi. Terdapat tiga jenis watak utama dalam sesebuah organisasi: Pengarah, Pengurus dan Pelaksana. Pengarah adalah individu yang dapat melihat perkara-perkara dasar dengan jelas. Mereka amat ghairah dan penuh semangat dalam mencapai matlamat-matlamat jangka panjang yang dibayangkan. Mereka amat fokus dan suka meneroka kaedah dan idea baru.

Pengurus adalah watak yang bijak menyusun tugas dan mahir menyudahkan sesuatu tugasan. Ia amat menekankan kesempurnaan kerja. Mereka juga mementingkan pengurusan masa.  Dalam kata lain, mereka adalah individu yang berdisiplin. Namun, mereka juga lebih suka bekerja secara bersendirian, walaupun boleh bekerjasama dalam satu pasukan.

Watak ketiga adalah Pelaksana. Watak ini berperanan menukarkan idea kepada bentuk praktikal. Mereka  mempunyai kemahiran yang tinggi dalam bidang kepakaran mereka. Golongan ini biasanya taat kepada organisasi selagimana kepakaran dan mereka dihormati dan hasil kerja mereka dihargai. Watak Pelaksana biasanya tidak suka kepada perubahan dan lambat menyesuaikan diri dengan perubahan.

Mengetahui siapa yang memegang watak-watak yang disebutkan tadi boleh membantu organisasi mencapai matlamat dengan lebih cepat kerana ia meletakkan seseorang di tempat yang sepatutnya. Manakala meletakkan seseorang di tempat yang tidak sepatutnya akan mengakibatkan huru-hara dalam sesebuah organisasi.

Oleh: A. Amri

Di antara masalah yang sering dihadapi oleh sesebuah organisasi adalah masalah komunikasi antara pihak pengurusan dan subordinat. Punca-punca berlaku masalah komunikasi tersebut mungkin kerana gaya kepimpinan atau kurang kemahiran berkomunikasi. Gaya kepimpinan yang lemah, autoritarian dan ortodoks boleh menghalang proses komunikasi yang lebih terbuka. Manakala kelemahan kemahiran interpersonal juga merupakan satu ‘penyakit’ yang menjadi pembunuh senyap kepada kedinamikan organisasi.

Menurut Mahmood Nazar dan Sabitha dalam buku ‘Hubungan Manusia dalam Organisasi’, pakar-pakar pembangunan organisasi menyarankan beberapa langkah bagi meningkatkan komunikasi yang lebih terbuka antara majikan dan pekerja. Di antaranya  adalah:

1. Banyakkan interaksi antara pihak pengurusan dan kakitangan bawahan. Kurangkan mengguna memo apabila memberi arahan kepada kakitangan.

2. Sesekali bertanya khabar,  berbual-bual dengan kakitangan atau ambil tahu hal kakitangan  bagi mengurangkan tembok pemisah antara pihak pengurusan dan kakitangan.

3. Luangkan masa sekurang-kurangnya sekali dalam sebulan untuk berbincang dengan kakitangan berkaitan masalah di pejabat, prestasi kakitangan atau penambahbaikan yang boleh dilakukan. Beri ruang kepada kakitangan meluahkan permasalahan, kritikan atau pendapat tanpa memarahi mereka.

4. Komen prestasi kakitanagn dalam suasana yang peribadi seperti di dalam bilik pengurus. Bersikap terbuka dan profesional serta beri peluang kakitangan memberi penjelasan berkaitan prestasinya.

5. Beri ganjaran dalam bentuk pujian atau pengiktirafan di atas kerja-kerja yang berjaya dilaksanakan dengan baik dan cekap.

Kesemua langkah di atas dapat menghasilkan suasana pejabat yang kondusif dan profesional kerana wujud komunikasi yang terbuka antara pihak pengurusan dan kakitangan. Sebagaimana yang diketahui, ‘office politic’ atau politik pejabat boleh membunuh mood bekerja seseorang pekerja dan akhirnya  sumber manusia yang baik akan disia-siakan hanya kerana suasana komunikasi yang terbatas menguasai organisasi.

Oleh: M. Fauzi

Semua jawatan yang berada di puncak hierarki mempunyai keistimewaan-keistimewaan tertentu yang tidak dimiliki oleh lapisan lain dalam organisasi. Salah satu dari keistimewaan yang diperolehi adalah kuasa. Kuasa amat penting bagi pemimpin di pelbagai lapisan bagi membolehkan pemimpin mengemudi organisasi ‘secara keseluruhan’. ‘Secara keseluruhan, ini membawa maksud mengendalikan dan menguasai segala aset organisasi berupa material, sumber manusia dan keupayaan organisasi.

Kuasa meliputi pelbagai jenis dan peringkat seperti kuasa untuk membuat keputusan, kuasa untuk mengeluarkan arahan, kuasa untuk mengurniakan ganjaran dan hukuman, kuasa untuk melaksanakan apa jua perkara malah kuasa untuk menetapkan hala tuju sesebuah organisasi. Apabila menyebut tentang konsep kuasa, kuasa secara umumnya terbahagi kepada dua.

Kuasa yang pertama di gelar ‘authorisation power’ atau kuasa autoriti. Kuasa ini dinikmati apabila seseorang itu menduduki jawatan pemimpin utama. Dengan adanya kuasa ini pemimpin mampu melakukan apa yang dia mahu, mengendalikan kuasa berdasarkan apa yang dirasakannya sesuai dan buruk baik organisasi itu bergantung pada kemampuannya menggunakan kuasa untuk tujuan yang bermanfaat ataupun sebaliknya.

Dalam memimpin organisasi, kewujudan perkara-perkara yang meliputi kerjasama, kesetiaan , ‘obligation of the subordinate to present the best’ dari subordinat dan perkara-perkara yang berkaitan bergantung kepada baik atau buruknya pemimpin dalam mengendalikan kuasanya. Jika organisasi dipimpin dengan baik dan kuasa digunakan pada tempat sewajarnya, soal di atas tidak akan timbul, tetapi jika kuasa dan organisasi tidak diurus dengan baik, maka pemimpin masih tetap boleh memimpin tetapi ‘ketundukan menyeluruh subordinat’ tidak akan diperolehinya.

Kuasa yang kedua di gelar sebagai ‘legitimate power’ atau kuasa keabsahan. Bagaimana seorang pemimpin dapat memperolehi kuasa keabsahan ini? Kuasa keabsahan adalah satu bentuk kuasa yang bersifat menyeluruh. Selain dari kuasa yang diperolehi dari jawatan yang disandang, kuasa keabsahan hanya mampu diperolehi sekiranya seorang pemimpin mempunyai pengetahuan, mempraktikkan ilmunya dan dikongsi bersama, iman yang menjaga kaki dan tangan pemimpin, karisma yang terbentuk dari pelbagai elemen seperti perwatakan, keikhlasan, ketenangan, penampilan peribadi secara keseluruhan dan pelbagai lagi.

Dengan kuasa keabsahan ini, pemimpin tidak sukar untuk mengendalikan organisasi kerana mendapat kesetiaan menyeluruh berdasasrkan rasa hormat, kagum dan keinginan seluruh organisasi untuk memberikan khidmat yang terbaik kerana subordinat amat mengerti bahawa mereka dipimpin oleh orang yang benar-benar berwibawa. Kuasa keabsahan ini hanya diperolehi oleh pemimpin yang menjadikan elemen-elemen yang disebutkan di atas sebagai amalan sepanjang kehadirannya di sesebuah organisasi .

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.