Oleh: A. Amri

Transformasi Modal Insan dalam Universiti

Selaras dengan agenda transformasi sektor awam yang telah dilancarkan oleh kerajaan Malaysia pada awal tahun 2010 lalu, pihak pengurusan institusi pengajian tinggi di Malaysia juga perlu melihat kembali secara serius strategi pengurusan sumber manusia di universiti. Apa yang sering dititikberatkan adalah kecemerlangan akademia dan tenaga pengajar, namun satu faktor yang sering dipandang sebelah mata adalah pembangunan kakitangan bukan akademik.

Tidak dinafikan bahawa pembangunan kakitangan bukan akademik menjadi perhatian pihak pengurusan universiti, tetapi sejauh mana ia dijadikan agenda utama yang mendasar dalam proses transformasi? Sebagai contoh, rata-rata apabila disebut tentang pembaharuan dalam urus tadbir bagi melahirkan modal insan bermentaliti kelas pertama atau berprestasi tinggi, aspek yang diulas adalah tentang keperluan membangunkan kemahiran dan pengetahuan kakitangan, selain pembelajaran sepanjang hayat. Sejauh mana keberkesanan sistem pengurusan sumber manusia dalam melahirkan modal insan yang diwarwarkan? Adakah pihak universiti mensasarkan suatu pelan transformasional yang menyeluruh terhadap kakitangan bukan akademik sebagaimana dilakukan terhadap kepimpinan universiti, kakitangan akademik dan pelajar?

Inovasi yang melibatkan pembangunan kakitangan bukan akademik amat kurang berbanding inovasi dalam pembangunan kakitangan akademik, kepimpinan universiti dan pelajar universiti. Jika dilihat secara mikro, kakitangan pentadbiran di peringkat pertengahan (middle management) misalnya, kurang menerima impak transformasi yang dijalankan oleh pihak universiti sedangkan mereka ini yang menjadi penggerak kepada pelan transformasi dari segi operasional. Hal ini mungkin berbeza di kementerian atau di jabatan-jabatan kerajaan lain kerana hampir keseluruhan jentera pentadbiran adalah kakitangan bukan akademik dan hasil produk adalah output perkhidmatan kementerian atau jabatan itu sendiri.

Walau bagaimanapun di universiti keadaannya berbeza. Rata-rata nisbah kakitangan bukan akademik berbanding kakitangan akademik adalah antara 40:60, 50:50 atau 60:40. Ini bermakna kakitangan bukan akademik menyumbang 40-60% tenaga dalam membangunkan kecemerlangan universiti. Oleh itu, perhatian serius harus diberikan terhadap pembangunan sumber ini dan bukan sekadar melepaskan batok di tangga.

Pelan Strategik Pembangunan Sumber Manusia

Pakar-pakar pengurusan meletakkan perancangan strategik sumber manusia sebagai salah satu agenda penting dalam abad ke-21. Ia merupakan ‘road-map’ kepada pembangunan pengetahuan, kemahiran dan sikap pekerja. Tanpanya, sumber manusia sesebuah organisasi tidak akan terfokus dalam mencapai hala tuju organisasi.

Harrison (1997) mendefinisikan pembangunan modal insan strategik sebagai “penyediaan latihan, aktiviti pembangunan dan pembelajaran yang direkabentuk untuk meningkatkan penggunaan modal insan dan menyumbang secara berkesan ke arah pencapaian objektif organisasi.” Pembangunan strategik biasanya adalah satu proses jangka panjang yang dilakukan di peringkat organisasi selaras dengan perubahan yang berlaku di dalam dan luar organisasi tersebut.

Oleh itu dapat disimpulkan bahawa pembangunan strategik sumber manusia melibatkan proses pembangunan kompetensi dalam jangka panjang secara terancang yang akhirnya menyumbang kepada pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Ia adalah ’win-win situation’ kepada pekerja dan organisasi. Pembangunan sumber manusia secara strategik mampu memastikan kompetensi dan produktiviti pekerja di sesebuah organisasi sentiasa berada di tahap yang tinggi.

Pelan strategik pembangunan sumber manusia hanya akan berguna kepada sesebuah organisasi apabila ia selari dengan pelan strategik organisasi yang sedia ada dan dapat menangani isu-isu mendasar agar pekerja kekal bermotivasi, komited dan efisien. Antara isu-isu yang harus diambil kira dalam pelan strategik adalah:

  • Isu keadilan
  • Pelan penggantian (succession plan)
  • Peningkatan kemahiran dan pengetahuan pekerja
  • Ganjaran dan pengiktirafan terhadap sumbangan pekerja
  • Pelan laluan kerjaya

Apa yang paling penting dalam membangunkan suatu pelan strategik sumber manusia ialah ia harus diterima oleh keseluruhan organisasi. Ini dapat memastikan pelaksanaan pelan disokong dan didokong 100% oleh keseluruhan warga organisasi untuk memperolehi hasil yang diharapkan. Bagi memastikan pelan yang dibentuk mendapat sokongan warga organisasi, 5 perkara berikut wajar dilakukan:

  • Berunding dengan semua pemegang saham (stake holders) yang terlibat dala pelan strategik tersebut.
  • Memfokus kepada manfaat-manfaat yang dapat dijana daripada pelan tersebut.
  • Mendapat maklum balas terhadap pelan strategik daripada semua pekerja
  • Memastikan output boleh dinilai dan dipantau
  • Memberi kefahaman kepada pekerja melalui kursus-kursus induksi

Halangan-halangan dalam Kejayaan Pelan Strategik Sumber Manusia

Perancangan yang bagus tetapi tidak membuahkan hasil tiada bezanya dengan sebuah perancangan yang tidak bagus. Sebaik manapun sesebuah perancangan, pihak yang merancang perlu berhati-hati agar pelaksanaannya tidak terbantut. Berikut adalah 5 ’jerangkap samar’ dalam perancangan strategik sumber manusia:

  • Pihak pengurusan tidak meramal perubahan dalam organisasi dan persekitaran
  • Pihak pengurusan kurang mahir mengurus perubahan
  • Pihak pengurusan tidak memantau keberkesanan staf kompetensi staf
  • Pengurusan tertinggi kurang memberi komitmen
  • Komitmen staf yang rendah kerana ’breakdown’ dalam komunikasi

About these ads